Cuando el proyecto se queda solo
Qué hacer cuando tu equipo directivo no te apoya como debería. Menos épica individual, más estructura, más claridad y más responsabilidad institucional.
Hay proyectos educativos que nacen como una oportunidad extraordinaria y terminan dependiendo, casi por completo, de la resistencia personal de una sola persona. Cuando eso ocurre, el problema ya no es de entusiasmo: es de organización.
Hay una escena que se repite con demasiada frecuencia en nuestros centros. Un proyecto aparece como una magnífica oportunidad: internacionalización, innovación, Erasmus+, digitalización, bilingüismo, colaboración con empresas. El equipo directivo anima al profesorado, alguien acepta la coordinación y durante los primeros meses todo parece funcionar.
Pero esta historia no es nueva. A lo largo de los años ha sido frecuente escuchar, en los cafés con otros coordinadores —mayoritariamente coordinadoras—, una misma queja: todo parecía muy bonito al principio, pero después te habías quedado solo, o casi solo, y, claro, el trabajo no salía. Hace veinticinco años escuchaba este tipo de comentarios con mucha menos frecuencia. Durante los últimos diez, sin embargo, en determinados foros llegaron a convertirse casi en un clamor. ¿Qué estaba pasando? ¿Cómo era posible? Y, inevitablemente, aparecía otra pregunta: «¿Me pasará a mí?».
Los grupos de WhatsApp hervían —y siguen haciéndolo— con dudas muy concretas: cómo resolver una incidencia, interpretar un procedimiento, preparar una movilidad, justificar un gasto, responder a una familia o solucionar un problema con un socio. Pero entre esas cuestiones técnicas aparecía también otro tipo de mensaje: el desahogo de quien acababa de recibir un portazo, una respuesta maleducada o una negativa incomprensible de un supuesto responsable que, en lugar de ayudar, terminaba dejando a la coordinadora completamente hundida.
Y vuelvo deliberadamente al femenino. No convierto una observación personal en una estadística, pero, en mi larga experiencia, la inmensa mayoría de las personas que he visto asumir estas coordinaciones han sido mujeres; en algunos grupos, fácilmente nueve de cada diez. Mujeres que, además de su trabajo docente ordinario, han sostenido durante años una parte extraordinariamente importante de la internacionalización de nuestros centros.
Después llega la realidad: reuniones que no caben en el horario, documentación preparada por las tardes, decenas de correos, familias que esperan respuestas, socios que necesitan decisiones, presupuestos, plataformas, memorias, certificados, selección de participantes, difusión, incidencias y justificaciones económicas.
Y entonces el coordinador —o, tantas veces, la coordinadora— descubre algo incómodo: el proyecto era institucional cuando había que solicitarlo, pero empieza a convertirse en personal cuando hay que gestionarlo.
1. Primer error: convertirse en héroe
Cuando falta apoyo, muchos coordinadores reaccionan trabajando todavía más. Es comprensible. También es un error. Si un proyecto exige quince horas de gestión y la organización concede tres, las otras doce no deberían desaparecer mágicamente dentro de las tardes, los fines de semana y las vacaciones de quien coordina.
Porque entonces ocurre algo perverso: el sistema parece funcionar precisamente porque alguien está absorbiendo personalmente sus deficiencias. Durante un tiempo puede salir bien. Hasta que llegan el agotamiento, el conflicto o la renuncia.
La primera solución es hacer visible el trabajo. Tareas, reuniones, participantes, movilidades, documentación, obligaciones económicas, evaluación y seguimiento. Hay que ponerlo por escrito. No como reproche: como herramienta de gestión.
2. Negociar sobre datos, no sobre sensaciones
Decir «estoy saturado» puede generar empatía. Presentar una relación concreta de participantes, movilidades, socios, informes y comunicaciones pendientes genera algo más útil: capacidad de decisión.
La conversación debería ser muy sencilla: tenemos estos recursos, estas horas y estas personas; el proyecto exige estas tareas. ¿Qué mantenemos? ¿Qué redistribuimos? ¿Qué reducimos?
Ese cambio de enfoque importa. Ya no hablamos de si alguien «se implica mucho» o «se implica poco». Hablamos de organización. Y organizar significa elegir.
3. Reducir antes que quemarse
Hay centros que intentan sostener proyectos enormes con estructuras mínimas. No funciona. Si no existen recursos suficientes, hay que reducir: menos actividades complementarias, menos eventos, menos burocracia voluntaria y más concentración en los objetivos esenciales.
Un Erasmus+ pequeño y bien gestionado puede transformar un centro. Un Erasmus+ gigantesco sostenido por dos docentes exhaustos puede acabar destruyendo precisamente a quienes más creían en él.
4. Crear un equipo de verdad
Otro problema frecuente consiste en llamar «equipo Erasmus» a una lista de nombres. Un equipo existe cuando existen responsabilidades. Comunicación, documentación, alumnado, familias, difusión, evaluación, relaciones con socios: no todo tiene que hacerlo la misma persona.
La dirección también debe participar. No necesariamente rellenando cada formulario, pero sí resolviendo obstáculos, facilitando horarios, legitimando decisiones y garantizando recursos. Coordinar no significa hacerlo todo. Y mucho menos hacerlo solo.
5. Documentar los acuerdos
Las buenas intenciones son útiles en septiembre. Los acuerdos escritos son útiles en febrero. Antes de iniciar un proyecto importante deberían quedar claras cuestiones básicas: horas de coordinación, composición del equipo, reparto de funciones, disponibilidad para reuniones, sustituciones durante las movilidades, procedimientos económicos y apoyo administrativo.
Eso protege a todas las partes. Porque la memoria institucional es, a veces, sorprendentemente frágil.
6. Buscar aliados
Cuando aparecen dificultades tampoco hay que encerrarse dentro del centro. Otros coordinadores, centros con experiencia, responsables institucionales, servicios educativos y redes profesionales pueden ahorrar semanas de frustración. Preguntar no es reconocer una debilidad. Es profesionalizar la gestión.
Una herramienta práctica: la Guía T.R.I.P.
Planificación, formación, instituciones, presupuestos realistas e impacto. Cuanto menos dependa un proyecto de la improvisación, más posibilidades tendrá de sobrevivir a los cambios de personas y de curso académico.
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Hay otra parte del problema de la que debemos hablar más: la supervisión externa. No todo puede recaer en la capacidad del coordinador para negociar, resistir, pedir ayuda o reorganizarse.
Cuando existen indicios razonables de que un centro ha asumido una Acreditación Erasmus sin proporcionar después los recursos humanos, organizativos y temporales necesarios para desarrollarla con garantías, la Agencia Nacional debería mirar también hacia dentro de la organización.
Una acreditación no puede convertirse simplemente en un distintivo para la página web, una línea atractiva en un proyecto de dirección o una forma de prestigio institucional. Conlleva compromisos y debería existir una estructura real capaz de sostenerlos.
Los mecanismos de seguimiento ya existen. La normativa Erasmus+ contempla controles documentales, visitas de seguimiento e instrucciones de mejora y, ante determinados incumplimientos o rendimientos muy bajos, medidas como la observación, la suspensión y, en situaciones graves o reiteradas, la rescisión de la acreditación.
Quizá esos instrumentos deban utilizarse con mayor determinación cuando aparezcan señales claras: coordinadores que dimiten repetidamente, equipos que desaparecen cada curso, proyectos sostenidos prácticamente por una persona, conflictos reiterados o una distancia evidente entre lo que figura en el Plan Erasmus y las condiciones reales de ejecución.
En esos casos no basta con comprobar que las movilidades se han realizado y que los formularios se han entregado. También habría que preguntar: ¿quién está haciendo realmente el trabajo?, ¿con qué tiempo?, ¿con qué apoyo?, ¿existe de verdad un equipo o solo aparece sobre el papel?
Por supuesto, la supervisión no debe partir de la presunción de culpabilidad ni convertir cualquier desacuerdo interno en un expediente. Los centros son organizaciones complejas. Pero cuando se detecta un patrón reiterado, pedir explicaciones no es una amenaza: es una garantía de calidad.
Si tras el seguimiento se constatan carencias graves, deben exigirse correcciones, comprobar su cumplimiento y, si persisten los problemas previstos por la normativa, aplicar las medidas correspondientes. De lo contrario, existe el riesgo de perpetuar situaciones abusivas simplemente porque el proyecto, a costa de alguien, sigue saliendo adelante.
8. Y si nada cambia
Puede llegar un momento en que el coordinador haya explicado el problema, aportado datos, propuesto soluciones y solicitado una reorganización sin obtener respuesta suficiente. Entonces debe establecer límites. Con tranquilidad. Con documentación. Con profesionalidad.
Renunciar, en determinadas circunstancias, no tiene por qué ser una derrota. Puede ser la decisión profesional más responsable cuando las condiciones inicialmente planteadas han desaparecido, cuando no existe una estructura mínima de apoyo o cuando continuar significa asumir personalmente responsabilidades que corresponden a la institución.
Eso sí: incluso entonces conviene actuar con serenidad. Explicar los motivos, documentar las dificultades, dejar ordenada la información y facilitar, dentro de lo razonable, una transición. Irse dando un portazo puede proporcionar alivio durante cinco minutos. Salir profesionalmente protege años de trabajo.
De la queja a la estructura
Los grandes proyectos educativos necesitan profesores entusiastas. Pero el entusiasmo no puede convertirse en un recurso presupuestario. Necesitan horas, equipos, procedimientos, formación, reconocimiento, distribución de responsabilidades y apoyo directivo.
Y necesitan algo todavía más importante: honestidad organizativa. Señalar las carencias no significa atacar al centro ni a un equipo directivo. Significa intentar que el proyecto sobreviva.
Porque la solución nunca debería ser encontrar a otro profesor dispuesto a sacrificarse.
La solución debería ser construir una organización, más allá del papel —que lo aguanta todo—, en la que nadie tenga que hacerlo.
En un próximo post, os dejaré una propuesta real de ello.
• Acreditación Erasmus: seguimiento, controles y medidas correctoras — Comisión Europea
• Seguimiento KA1 — SEPIE
Manuel Molina
Profesor de Secundaria
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